Modelos de Allison - Resumen

l. Los Modelos de Allison


Graham Allison, en su libro "La Esencia de la Decisión" realiza un análisis
de la crisis de misiles nucleares instalados en Cuba por parte de la Unión Soviética y la
forma en que los Estados Unidos enfrentaron el problema y obtuvieron una solución.
Allison analiza el mecanismo y el procedimiento de toma de decisiones de los Estados
Unidos y desarrolla tres modelos que tratan de buscar la explicación teórica de una
realidad que llevó al mundo a estar al borde de una guerra nuclear entre las dos
Superpotencias y que hubiera conllevado, sino con la destrucción de toda la humanidad,
por lo menos si de una inmensa mayoría.

Los modelos desarrollados por Allison son:

El Modelo del Actor Racional

De acuerdo a Allison, el modelo del Actor Racional comprende los
propósitos nacionales y las presiones creadas a raíz de problemas en las relaciones
internacionales; "pero dicho modelo debe confrontarse con los mecanismos intra
nacionales a partir de los cuales emergen las acciones gubernamentales'Y'",
Allison considera que para el desarrollo del Modelo de actor Racional, ha
recibido influencia de autores como Morgenthau, el cual explica la actuación del
Estado, en torno a sus 1íderes; o a Arnold Wolfers, en su ensayo Los actores en la
Política Internacional, en el cual considera la actuación unitaria de los Estados para la
toma de decisiones en el contexto internacional, sin desconocer la existencia de un
complejo de funcionarios gubernamentales que actúan en nombre de sus sociedades.

El modelo de Actor Racional se lo puede entender como aquel que el peso
de la toma de decisión final recae sobre el líder, en base de su racionalidad y análisis
positivo del caso específico.
Este modelo considera al Estado o nación como una instancia unitaria y
racional de toma de decisiones, en la cual, el agente que tiene la capacidad de elegir una
acción específica frente a un problema en particular es el líder.
Allison considera que para que el líder tome una correcta decisión, ha tenido
primero que fijarse fines y objetivos, que podrían acarrear con su elección. Es decir, que
el líder enfrentado a un caso en particular deberá definir claramente cuales son los
resultados que desea obtener mediante la aplicación de una decisión y cuales son las
consecuencias que se producen en el entorno de la misma. Es evidente que dentro del
uso de la racionalidad del 1íder se espera que la decisión final que se tome sea la que
mejores ventajas pueda obtener.

Una vez que el líder sabe a donde quiere ir, que fines alcanzar y cuales son
las posibles consecuencias de las decisiones a ser tomadas, se plantea un sin número de
alternativas las cuales, en base de la información recogida, serán los procedimientos a
seguirse para la obtención de los fines deseados.
No se debe olvidar que cada una de las alternativas que se plantee el actor
racional, están ligadas a diferentes consecuencias o resultados, los mismos que deberán
ser analizados por el líder para que, mediante una elección racional obtenga el nivel más
alto de la escala de beneficios con la toma de decisiones. Esta elección está orientada a
la maximización de valores dentro de condicionamientos específicos.
El análisis de la toma de decisiones en el modelo del Actor Racional de
Allison se lo debe realizar considerando los siguientes puntos
l. Unidad básica de análisis: la acción gubernamental como elección
Los acontecimientos en la esfera de los asuntos internacionales aparecen como
acciones elegidas por la nación o el gobierno nacional. Las "soluciones" a los problemas
estratégicos son las categorías fundamentales a partir de las cuales el analista percibe lo
que debe ser explicado.
l. Conceptos organizadores
A. Actor racional. La nación o el gobierno, concebido como una instancia
unitaria y racional de toma de decisiones, el agente.
B. El problema. La acción se elige como respuesta a un problema estratégico
enfrentado por la nación. Los peligros y oportunidades surgidas en el "mercado" de la
estrategia internacional son los que mueven a la nación a actuar.
C. Selección estática. Por ende, la acción aparece como una elección, ordenada
y regular, entre resultados alternativos.
1. Fines y objetivos. La seguridad nacional y los intereses nacionales son las
principales categorías a partir de las cuales se conciben los fines estratégicos.
2. Consecuencias. La puesta en práctica de cada uno de los cursos de acción
alternativos producirá una serie de consecuencias. Entre éstas, las más relevantes
constituyen los costos y beneficios en términos de los fines y objetivos estratégicos.
3. Elección. La elección racional está orientada a la maximización de valores.

II. Patrón de inferencia dominante
El poder explicativo del Modelo de Actor Racional se sustenta en su patrón
de inferencia. Los rompecabezas se resuelven encontrando el patrón de propósitos
dentro del cual el acontecimiento queda ubicado como un medio de maximizar ciertos
valores.

111. Proposiciones generales
Uno de los problemas que se presentan en los estudios relativos a la política
exterior es la falta, casi completa, de proposiciones generales que puedan no sólo
formularse, sino también verificarse.

IV. Proposiciones específicas
En este caso se busca establecer las diferentes posiciones que se pueden
elegir por parte del actor racional y las consecuencias de cada una de ellas, por lo que
son éstas las que se transforman en la decisión final tomada por las autoridades de un
Estado.
El gran problema que tiene este modelo de toma de decisiones es la limitada
información a ser analizada y utilizada en razón que si la decisión está concentrada en
una sola persona es imposible que esta llegue a conocer toda la documentación que se
tenga sobre un caso específico y esto, evidentemente, provocaría muchos errores y la
racionalidad del líder estaría claramente viciada de una falta de información.
El modelo de Actor racional, por el cual, para la toma de decisiones, recae
en el líder, podemos decir que dentro del caso analizado se presenta, en el acuerdo final
de la Acta suscrita en Brasilia, es decir, existen temas o puntos específicos de la Acta a
ser suscrita en que los funcionarios de las diferentes delegaciones no han podido
alcanzar acuerdos y quedan pendientes para la toma de decisión por parte del Presidente
de la República (líder). Podemos decir de la misma manera que existen muchas
propuestas que se realizan a nivel Presidencial y que las unidades negociadoras no
participan del todo, como es el caso de afirmaciones que realizan los Presidentes a favor
de la Integración de los países Sudamericanos, y que a pesar de mantener una política de
Estado a favor de la Integración, y de existir personas que se encuentran trabajando en
el tema, los Presidentes (lideres) realizan declaraciones en las que se comprometen a
impulsar la integración sin consultar o analizar con el reto de sus funcionarios.
En el análisis de la toma de decisiones del caso estudiado aplicaremos los
puntos siguientes del modelo de Actor Racional lo cual nos permitirá comprender la
elección final.

I. Unidad básica de análisis: la acción gubernamental como elección
En este caso nos encontramos frente a la posible acción gubernamental
frente a la propuesta del Gobierno brasileño para la suscripción de un documento por el
cual se comprometía el país a mantener como una prioridad de la política exterior la
integración sudamericana y la previsión de la creación de la Iniciativa para la
Integración de la Infraestructura Regional de América del Sur (URSA).

11. Conceptos organizadores
1. Actor racional. La nación o el gobierno, concebido como una instancia
unitaria y racional de toma de decisiones, el agente. En este caso el actor racional se
encuentra identificado por el Presidente de la República, quien es el llamado a la
suscripción del Acta, en su calidad de representante del Gobierno del Ecuador.

2. El problema. El problema presentado, es claramente, el recibimiento de
la propuesta por parte del Gobierno brasileño de comprometerse por parte de los países
de América del Sur a impulsar la integración como un mecanismo idóneo para el
desarrollo de los pueblos y la lucha contra el hambre y la miseria.
3. Fines y objetivos. El Ecuador tiene como principal objetivo de su política
exterior el de asegurar la existencia del Estados y su desarrollo, por lo que en el caso
presente se podría definir los siguientes intereses[30):

I. Preservar el crecimiento sustentable de la economía, y el
desarrollo equilibrado y equitativo en beneficio colectivo;
11. Erradicar la pobreza y promover el progreso económico, social
y cultural de sus habitantes;
III. Declara que el Derecho Internacional es norma de conducta de
los Estados en sus relaciones recíprocas;
IV. Propugna la integración, de manera especial la Andina y
latinoamericana.

m. Alternativas y Consecuencias
Una vez identificado el problema como la suscripción de un compromiso para iniciar un
proceso de integración Sudamericana, el actor racional se plantea las siguientes
alternativas:
l. La negativa a las suscripción del Acta, es decir tomar una posición frente
al Gobierno brasileño de rechazar la propuesta de integración y salirse de la Cumbre
Presidencial. La consecuencia lógica es que el Ecuador quede aislado de la comunidad
internacional y de manera directa se estaría hiendo en contra de los fines y objetivos

fundamentales, por lo que el actor racional rechazó esta opción.
2. Una segunda propuesta podría haber sido esta alternativa sería la de ,..
negarse a la suscripción del Acta pero proponer una nueva manera de integración. La
consecuencia de esta acción sería la poca aceptación de la propuesta por la parte del
resto de países, en vista que la propuesta presentada fue analizada y negociada por las
diferentes delegaciones, con lo cual se demostraría la falta de seriedad del Ecuador al
ser parte de una negociación, alcanzar un acuerdo y negarse a firmarlo. En consecuencia
el Actor Racional rechazó esta alternativa.
3. Una tercera propuesta podría haber sido no firma el Acta y solicitar se
quede pendiente para que con un mayor análisis por parte de las autoridades de cada un
de los países permita viabilizar la adopción de la misma. El inconveniente que se
presenta es que los temas tratados en la Declaración, son temas referentes a impulsar la
integración regional por lo que una decisión en este sentido se iría inevitablemente en
contra de los fines y objetivos del Estado. El Actor Racional no aceptó esta alternativa.
La cuarta alternativa podría ser la opción de una vez negociada el Acta la de
suscribirla e impulsar su ejecución. Esta traería como consecuencia un importante
avance en el desarrollo de la región, en vista que a partir de ella se empezarían a trabajar
en grandes proyectos de integración de infraestructura entre los países suscriptores que
harán viable el mejoramiento de las condiciones económicas y sociales de sus
habitantes. El Actor Racional eligió esta alternativa al considerar que era la que mayor
beneficio le otorgaba y el menor costo.

El Proceso Organizacional

Es importante tener presente que aunque en el contexto internacional, el
Estado es considerado como un ser unitario y racional en la toma de sus decisiones, de
la misma manera es importante no "perder de vista que un gobierno consiste en un
conglomerado semi-feudal de organizaciones articuladas de manera difusa, poseyendo
cada una de ellas una vida propia y sustantiva.
Allison desarrolla este segundo modelo considerando que ciertamente la
postura de un Estado es unitaria, pero por la conformación de cada uno de los Estados y
el procesamiento de cada problema por parte de cada miembro o institución de ese
Estados hace que la toma final de decisiones no corresponda al racionalismo de un
único actor racional, líder, sino que la decisión a ser tomada será como consecuencia de
la suma de análisis, intereses, condicionamientos de cada una de las partes de un
gobierno, en la que intervendrán una gran cantidad de personar y organismos colegiados
de personas que estudiaran y generaran alternativas suficientes para la toma de una
correcta decisión que beneficie de una manera a otra a una mayor parte de la sociedad a
la que representa.
Es importante considerar algunos límites que establece Allison al explicar y
predecir la conducta gubernamental. Es así que los Actores Organizacionales, no es un
actor unitario, sino "una constelación de organizaciones aliadas de manera difusa, en la
cima de las cuales se instalan los conductores gubernamentales.
Los problemas que se presentan a los Gobierno involucran una gran
cantidad de materias, las mismas que requieren ser analizadas por especialistas en el
ramo, y por tanto se divide el problema, se procesa la información correspondiente en
cada uno de los casos y se realiza un rango de acciones en un rango de cuasi
independencia de los temas.
Es importante recalcar que la limitación para la toma de decisiones en este
modelo esta directamente ligado a la importancia y selección de la información a ser
analizada, la misma que dependerá de los individuos que trabajen para su organización,
su preparación, sus intereses, y los objetivos de la organización. De la misma manera se
erno el problema debe considerar la capacidad de la organización para realizar el seguimiento de la
ejecución de la decisión tomada, en vista que solo una organización fuerte que realice
un seguimiento correcto podrá llevar a cabo de una mejor manera los objetivos y fines
impuestos en un inicio al tratar un problema.
Es en este modelo que se evidencia por primera vez una fragmentación de
poder, en donde será cada una de las organizaciones que conforman el Estado las que
detendrán la capacidad de la toma de decisiones y que deberán coordinar con el resto de
organizaciones una posición conjunta.
El paradigma de este modelo con lleva los siguientes puntos a ser
examinados:
Unidad básica de análisis: la acción gubernamental como output
organizacional.
Los acontecimientos en el marco de las políticas internacionales son en tres
sentidos críticos outputs organizacionales.
Primero, los eventos reales son outputs organizacionales. Las decisiones de
los conductores gubernamentales se sustentan en rutinas organizacionales. Pueden
forzar los límites del output y ejercer alguna acción al combinar distintos outputs, pero
la mayor parte de la conducta está determinada por procedimientos establecidos
previamente.
Segundo, las rutinas organizacionales existentes, referidas al empleo de las
capacidades físicas presentes, constituyen el rango de elección efectiva abierta a los
conductores gubernamentales que enfrentan un problema específico.
Tercero, los outputs organizacionales estructuran la situación dentro de los
límites de la cual los conductores toman sus decisiones. Dichos outputs plantean el
problema, suministran la información y adoptan los pasos iniciales que otorgan un
determinado matiz al asunto puesto a consideración de los conductores. Como observa
Theodore Sorensen: " .... raras veces los Presidentes toman decisiones) especialmente
en el ámbito de los asuntos internacionales), con frecuencia, las decisiones básicas que
confinan las elecciones, se toman antes de que ellos intervengan...."
El análisis de la elección gubernamental se centra en la información provista
y en las opciones definidas por las organizaciones, en las capacidades organizacionales
existentes, que agotan las elecciones efectivas abiertas a los conductores, y en los
outputs de las organizaciones significativas, que fijan la locación de las piezas en el
tablero y dan forma a la cuestión considerada. A su vez, el análisis de la conducta
gubernamental se centra en los outputs ejecutivos de las organizaciones individuales por
un lado, y en las capacidades y posición organizacionales de las piezas distribuidas en el
tablero por el otro.
II. Conceptos organizadores.
A) Actores organizacionales. El actor no es una nación monolítica, sino a una
constelación de organizaciones aliadas de manera difusa, en la cima de las cuales se
instalan los conductores gubernamentales. (Armada, Departamento de Estado, CIA,
etc.).
B) Segmentación de problemas y fraccionamiento del poder. El control de los
múltiples aspectos de los asuntos internacionales reclama que los problemas se dividan
y repartan entre varias organizaciones. (diplomacia, seguridad, economía,
inteligencia). Cada organización percibe problemas, procesa información y realiza un
rango de acciones dentro de un marco de cuasi- independencia. La segmentación
permite una concentración, en las facetas particulares de los problemas, mayor de la que
sería posible si los conductores trataran de enfrentar los problemas mismos.
C) Prioridades y percepciones parroquiales. La responsabilidad primaria hacia un
conjunto limitado de problemas estimula el parroquianismo organizacional, que se ve
reforzado por factores estatales como:
1. información selectiva accesible a la organización;
2. reclutamiento del personal para la organización;
3. contratación de individuos dentro de la organización;
4. presiones de pequeños grupos dentro de la organización; y,
5. distribución de las recompensas por la organización.
En consecuencia las organizaciones desenvuelven tendencias relativamente
estables referidas a las prioridades, percepciones y cuestiones operativas.
D) La acción como output organizacional. El rasgo más importante de la actividad
organizacional es su carácter programado.
E) Coordinación y control estandarizados: El funcionamiento de cada organización
tiene consecuencias considerables para los otros departamentos. La necesidad de
descentralización corre paralela con los reclamos de coordinación. La necesidad de
coordinación y centralización de la política exterior garantizan la participación de los
conductores gubernamentales en los procesos internos. A veces la intervención de los
conductores gubernamentales cambia la actividad de una organización, orientándola en
una dirección determinada.
F) Decisiones de los líderes gubernamentales: La persistencia organizacional no
impide cambios en la conducta gubernamental. A pesar de los límites que tiene la
conducción en lo relativo al control de cambios en los fines o SOP de una organización,
muchos asuntos reclaman la decisión de los conductores, determinando que las
organizaciones y programas deben emplearse. Esto explica que puedan aparecer
importantes cambios en la conducta de los gobiernos, sin que se produzcan cambios
significativos en el parroquianismo o los SOP de una organización dada. En el largo
plazo, los conductores pueden crear nuevas organizaciones o cambios deliberados en las
organizaciones existentes. Pero en todas esas operaciones, los conductores dependen
de la información, estimaciones y alternativas presentadas por determinados programas
organizacionales.
III. Patrón de inferencia dominante
Si una nación realiza hoy una acción de determinado tipo, sus componentes
organizacionales deben haber realizado ayer una acción sólo marginalmente diferente a
la de hoy. El poder explicativo del Modelo 11 se basa en el descubrimiento de las
rutinas y repertorios organizacionales que producen los outputs que forman parte del
acontecimiento que se requiere explicar.
IV. Proposiciones generales.
A. Implementación organizacional. Las actividades realizadas de acuerdo a
procedimientos y programas estandarizados no constituyen una adaptación flexible y de
largo alcance al problema en cuestión. Los detalles y particularidades de las
mencionadas actividades están determinadas principalmente por rutinas
organizacionales y no por las directivas de los conductores gubernamentales. En
consecuencia es erróneo el intento que hace el Modelo del Actor Racional de utilizar
detalles y particularidades para distinguir entre hipótesis alternativas acerca de sutiles
planes supuestamente ideados por dichos conductores.
B. Operaciones Organizacionales. Las alternativas definidas por las
organizaciones tienen severas limitaciones en cuanto al número y carácter. La corta
serie de alternativas refleja no solo el costo de generación de las mismas, sino también
el interés que tiene la organización en controlar las opciones en lugar de limitarse a
presentarlas.
C. Flexibilidad limitada y cambio gradual. Las principales orientaciones de la
acción organizacional son rectas:
1. Los presupuestos de las organizaciones cambian de manera
gradual, tanto con respecto a los totales como con respecto a las transiciones intragubernamentales.
2. Las prioridades, percepciones y cuestiones relativas a una
organización dada son relativamente estables.
3. Los procedimientos y repertorios organizacionales cambian
de manera gradual.
4. Generalmente, las nuevas actividades consisten en
adaptaciones marginales de programas y actividades ya existentes.
5. Una vez que se adopta un programa, no se lo abandona en el
momento en que los costos exceden a los beneficios. La inercia organizacional lo
sostiene más allá de ese momento.
D. Planificación de largo Plazo. La existencia de unidades de planificación a largo
plazo, parece avalar la implicación del Modelo del Actor Racional, según el cual los
gobiernos operan sobre el futuro incierto ideando planes de largo plazo. Sin embargo,
la proposición del Modelo 11 atiende a la contribución efectiva que tienen esas unidades
en el output de determinada política. La planificación a largo plazo tiende a
institucionalizarse y, en consecuencia, a perder importancia.
E. Fines y Recompensas. En la medida en que los fines organizacionales están
formulados bajo la forma de constricciones, es decir de imperativos destinados a evitar
que se caiga fuera de los niveles de desempeño especificados.
F. Imperialismo. La mayoría de las organizaciones definen el fin central de la
"salud" en base al crecimiento, en el presupuesto, la cantidad de hombres y el territorio.
Por ende, las cuestiones que se plantean en áreas donde las fronteras son ambiguas y
sujetas a cambio, las cuestiones que constituyen nuevos territorios, están dominadas por
la actividad colonizadora.
G. Opciones y organización. Con frecuencia las organizaciones y subunidades de
una organización se crean para prestar especial atención a algún aspecto de cierto
problema que hasta ese momento estaba desatendido. Los conductores ven esto como
la posibilidad de aumentar el espectro de opciones, pero las nuevas opciones afectan las
probabilidades de elección.
H. Factibilidad Administrativa. Las explicaciones, los análisis y las predicciones,
deben incluir la factibilidad administrativa, como una dimensión clave. Hay una brecha
significativa entre lo que los conductores eligen y lo que las organizaciones
implementan.
1. Cambio Dirigido. Las orientaciones y rutinas organizacionales no son
impenetrables al cambio dirigido. Focalizando cuidadosamente los factores claves que
sustentan las rutinas, pueden producirse cambios importantes. Pero los términos y las
condiciones bajo las cuales se desenvuelven las tareas de conducción política, toman al
cambio efectivo algo fuera de lo común.
V. Proposiciones Específicas.
Este modelo permite al Estado tomar una mejor decisión en razón que por la
dificultad y complejidad que entraña cada problema, permite que para su solución se
involucren la mayor cantidad de personas, expertas en cada área del mismo, y que en
base de una mayor cantidad de información a ser procesada se pueda establecer un
mejor rango de alternativas para una solución final. El problema de este modelo radica
que por la competencia y oposición que puede existir entre las organizaciones que
existen dentro de un Estado pueden distorsionar la decisión final, en vista que cada
organización buscará imponer su solución en base del poder y representación que tenga
cada una de ellas dentro del aparato estatal.
El modelo organizacional esta claramente establecido en la forma como se
delega al Ministerio de Relaciones Exteriores de Brasil la formación del Acta
Presidencial, en vista que este, en base de los resultados que se vayan presentado de las
diferentes reuniones de trabajo va elaborando el Acta con párrafos previamente
consultados y aprobados por las delegaciones enviadas para tal efecto.
Todas y cada una de las instituciones y organizaciones participantes, se
hacen cargo de los temas que le corresponden, y dividen el problema de acuerdo a la
esfera de influencia de las mismas.
Es importante resaltar que cada delegación que se encuentra en visita a
Brasil lleva expertos estatales de cada sector de los temas a ser tratados y negociados,
los mismos que recogieron información en cada uno de sus departamentos e
instituciones nacionales, lo que les permite presentarse en las mesas de negociación con
propuestas acordes a sus necesidades y requerimientos. La toma de decisión final se
realizará en base a la negociación de las propuestas presentadas.
En caso de producirse una controversia u oposición, sobre una decisión
tomada en una organización estatal de una de las delegaciones, por parte de la contra
parte, se reúnen los técnicos especialistas de cada país con el fin de adecuar la solución
más acertada, respondiendo siempre a los fines y objetivos de la organización estatal a
la que se deben.
En caso que los representantes de la organización estatal no llegan a un
acuerdo determinado y se vuelven incapaces de tornar una decisión sobre un tema o
materia de real importancia, se cambia el modelo de toma de decisiones de Allison, del
organizacional al del Actor Racional, en razón que se deja al criterio de los líderes la
toma de la decisión final. Evidentemente cada organización estatal presenta a su líder
todas las alternativas posibles y las consecuencias correspondientes, así como la
posición de la contra parte de negociación. El líder deberá, en base de la maximización
de valores, tomar la decisión final.
La aplicación del paradigma del modelo organizacional examina las mismas
propuestas y proposiciones establecidas en modelo del Actor Racional, pero además
toma en consideración:
El análisis de este modelo, examinará los intereses, las demandas y las
acciones independientes que, provenientes de distintas organizaciones, dan lugar a estos
patrones divergentes.
El Modelo Organizacional, sugiere que los escenanos que dominan la
literatura estratégica existente son mucho menos interesantes que los que surgen cuando
no se toman en cuenta condiciones de variación en el balance o la estabilidad.
Primero, si ocurre un acontecimiento no deseado, será como consecuencia
de una actividad organizacional: es decir, en caso que uno de los dos países decidiría
optar por una de las alternativas propuestas, las mismas responderían directamente al
producto de las recomendaciones de una de las organizaciones estatales participante.
Esto se muestra en razón que existen muchos casos en que los fines y los objetivos
varían entre una y otra organización, llegando en ciertos casos a contradecirse.
Segundo, ¿Qué patrones de conducta estandarizada ha adoptado cada una de
las partes para llevar sus capacidades estratégicas al estado de alerta, y de una manera u
otra evitar que se presente un acontecimiento no deseado.
Tercero, los procesos organizacionales fijas el rango de elecciones efectivas
abiertas a los conductores de la otra parte.
Cuarto, los outputs de los procedimientos organizacionales establecen el
tablero que los conductores gubernamentales tienen ante sí cuando deben elegir.
Quinto, ¿Qué probabilidad hay de que los procesos organizacionales
provoquen el aparecimiento de acontecimientos no deseados? La reducción de la
posibilidad de cometer errores y la reacción a posibles actitudes son valores para la
realización de los cuales un sistema debe estar especialmente diseñado.

La Política Gubernamental

El modelo de la Política Gubernamental, o conocido también como
burocrático, de acuerdo a Allison .. no considera a un actor unitario sino a varios actores
como jugadores, jugadores que no solo atienden cuestiones estratégicas específicas, sin
también diversos problemas intra - nacionales; jugadores que actúan no en base a un
conjunto consistente de objetivos estratégicos, sino de acuerdo a variadas concepciones
relativas a fines nacionales, Organizacionales y personales; jugadores que toman
decisiones gubernamentales no a través de una elección única y racional, sin a través del
tira y afloja característico de la política.
En vista de lo anterior podemos analizar que de acuerdo a este modelo las
decisiones y acciones gubernamentales son la resultante de la política intranacional, la
misma que es generada por un grupo de "jugadores".
La posición de cada uno de estos jugadores están determinadas por las
percepciones, los fines y los intereses, las apuestas y las posturas; y por último los
plazos y las facetas de las cuestiones a ser estudiadas.[34]
La influencia que tiene cada jugador en la toma de decisiones están
determinadas por el poder que maneje, su capacidad de obtener ventajas y las
percepciones que tienen otros jugadores.
Todas estas condiciones, posiciones, jugadores, capacidades, ventajas y
destrezas se combinan a través de un juego que desembocan en las decisiones y
acciones gubernamentales. En la cual existen canales de acción, los cuales son los que
determinan los participantes; las reglas de juego, que es el marco jurídico que permite el
desarrollo de la toma de decisiones y por último la acción como resultante política.
Allison establece los puntos centrales del paradigma de este modelo, los
cuales son:
Unidad básica de análisis: La acción gubernamental como resultante de
política, las decisiones y acciones de los gobiernos son resultantes de políticas intra
nacionales: de compromisos, conflictos y confusiones entre funcionarios que tienen
intereses diversos e influencias asimétricas.
La conducta nacional en cuestiones internacionales puede concebirse como
un emergente de juegos intrincados y sutiles, simultáneos y superpuestos, entre
jugadores situados en posiciones de gobierno.

l. Acciones gubernamentales que son el resultado de aglomeraciones de
decisiones y acciones relativamente independientes, referidas a jugadores individuales y
grupales.
2. Decisiones o acciones gubernamentales formales que representan una
combinación de las preferencias y las influencias relativas de los jugadores centrales.
3. Decisiones y acciones gubernamentales formales que representan una
combinación de las preferencias y las influencias relativas de un subconjunto específico
de jugadores.
Conceptos organizadores: De acuerdo a la realización de 4 preguntas:
l. Quién juega? Los jugadores en posición, es decir, el actor gubernamental no es
el agente unitario, existe un conjunto de jugadores individuales. Estos constituyen
agentes de decisiones y acciones gubernamentales particulares. Los individuos son
jugadores del juego político de la seguridad nacional cuando ocupan una posición
influyente sobre los principales canales de producción de acciones relativas al juego.
2. Qué determina la posición de cada jugador? Existen factores que estimulan el
parroquianismo organizacional que ejerce presión sobre los jugadores. El jugador debe
ser sensible a las orientaciones de su organización. Así pueden hacerse predicciones
confiables acerca de la postura que tomará determinado jugador, para ello se requiere
conocimiento sobre las presiones y sobre el bagaje que pesan sobre el jugador. Los fines
y los intereses afectan a los resultados deseados por los jugadores; aquí se incluyen los
intereses relativos a la seguridad nacional, los intereses organizacionales, los intereses
domésticos y los intereses personales.
3. Qué determina la influencia relativa de cada jugador? El poder contiene 3
elementos a saber: a. ventajas para la concertación de pactos; b. destreza y voluntad de
usar esas ventajas; y, c. percepciones que otros jugadores tienen de los 2 elementos
anteriores
4. Cómo se combinan, a través del juego, las posiciones, influencias y
movimientos que desembocan en las decisiones y acciones gubernamentales? Para esto
existen:
1. Canales de acción- Entendidos como medios regularizados de toma de acciones
gubernamentales con respecto a una cuestión específica.
2. Reglas de juego.- Se sustentan en la Constitución, estatutos, interpretaciones de las
cortes, órdenes ejecutivas, convenciones e incluso la cultura.
3. La acción como resultante política.- En este punto es conveniente tener presente: 1.
el medio donde el juego se desenvuelve, 2. el ritmo del juego, 3. la estructura del juego,
4.la ley del juego,
5. la recompensa del juego.

Una vez alcanzada la decisión gubernamental, no termina el juego, puede
revertirse o simplemente ignorarse la acción. De todas maneras, la decisión deberá
implementarse.
Patrón de inferencia dominante: El poder explicativo de este modelo se
consuma desplegando el juego que da lugar, como resultado, a la acción en cuestión. El
modelo III trata de atender a las diferencias, malentendidos y confusiones que
contribuyeron a la realización de lo que en definitiva se lleva a cabo.
Proposiciones generales: La extraordinaria complejidad de los casos
provenientes de la política burocrática explica la relativa falta de proposiciones
generales. Sin embargo se requieren que se generen las mismas.
Proposiciones específicas: Se deben generar proposiciones específicas que permitan
avizorar la solución del problema planteado.
Este modelo Burocrático de toma de decisión es sin duda el que se acerca a
la realidad, en vista que el mayor número de problemas que se presentan ante un Estado
son resueltos, no por un líder racional ni por acciones de organizaciones estatales, sino
que son enfrentados por jugadores políticos escogidos por un Gobierno de tumo que no
tienen relación con el Gobierno anterior y que no tendrán relación con el Gobierno que
vendrá.
En este caso se puede observar al modelo de Política Gubernamental en el
final de este caso analizado, en virtud que los jugadores entran a ser parte de la toma de
decisiones en el momento final de elaboración del Acta Final.
Para explicarlo de mejor manera se debe comprender que una vez que las
organizaciones han presentado las propuestas correspondientes a sus fines y objetivos
para la toma de decisión final, será en muchos los delegados que se encuentren en cada
negociación los que decidan tomar decisiones que puedan contravenir intereses de las
organizaciones a que se deben y que lo realicen en base de defender intereses políticos
particulares. Se debe comprender que las Instituciones Públicas de los países están
conformadas por personas que trabajan durante muchos años, llegándose a considerar
una carrera en la institución, lo que les lleva a ser conocedores de un tema específico.
Pero existe el caso que esas instituciones, sus representantes son nombrados
políticamente por el Gobierno de tumo. Estas personas que son políticas y tienen un alto
grado de injerencia en el Gobierno pueden en una negociación determinada dejar de
lado los intereses y propuestas presentadas por la organización que representan y tomar
decisiones fundamentadas en intereses particulares.
Una vez que hemos analizado el caso de la Acta Presidencial de Brasilia y la
forma en que se tomó las decisiones a la luz de los modelos de Allison podemos negar
a las siguientes conclusiones.
Se evidencia que la toma de decisiones en un Estado es un mecanismo
complejo en el que se combinan los tres modelos determinados de Allison, en razón que
muchas de las decisiones son tomadas por el líder, haciendo caso al modelo del actor
racional, pero que, a la vez, se toman decisiones de acuerdo al modelo organizacional,
en donde son las organizaciones las que definen los objetivos y los fines y los que
toman las decisiones. De la misma manera podemos observar que el modelo burocrático
se hace presente en instancias finales en las que la toma de decisión las realizan
funcionarios "políticos" que no responden a una organización, sino que defienden sus
intereses y que tienen la capacidad de intervención.